国家物流枢纽与供应链协同发展的挑战与对策

马士华

华中科技大学二级教授

在2025年国家物流枢纽建设工作推进会上的演讲

2025年4月10日 广东·广州

尊敬的蔡会长、吴司长，各位领导，各位嘉宾：

大家上午好！

非常高兴大会提供了这样一个机会，和大家交流一下国家物流枢纽与供应链协同发展方面的话题，下面着重从国家物流枢纽与供应链协同发展所面临的挑战以及对策跟各位做一个简要的交流。

一、物流系统与供应链管理关系

首先归纳性的谈一下物流系统跟供应链管理的关系。这是一个老生常谈、但又常谈常新的话题。在这里，我想用一个四层结构模型把物流与供应链的协同发展做一个简单的介绍。

首先，从下往上看，最底层是支撑基础，由数字化支撑体系，以及在这个之上构建的两大网络——物流网络与信息网络构成。供应链的运营就必须以这两个网络为基础，离开了物流、信息流的支持，供应链是没办法运作的。

第二层是主干，供应链的主体结构很简单，就是围绕某个核心企业，供应链上游是它的供应商，下游是它的客户，即销售商，三者构成一个供应链主体。

第三层是流程层，这里归纳成三大核心业务：采购、加工与交付。从外部获得资源，就是采购，物料采购进来以后，经过本企业的加工交付给客户，供应链上每个节点都可以浓缩为这三大核心流程。我们通常讲的物流与供应链协同，至少要深入到流程层，而且还要向下深入，才能对供应链的竞争力有实质的支撑。

最上面一层就是管理。当下，社会各行各业的经济活动都可以浓缩为或归纳为不同供应链体系的运作，有的供应链竞争力很强，比如华为，而有的可能就比较弱一点。竞争力最大的区别就在于对供应链运作的管理，也就是从上游的供应一直到末端的客户，整个供应链计划、组织、协调、控制的能力。

二、物流枢纽建设与供应链协同的挑战

第二个问题是物流枢纽建设跟供应链协同所面临的挑战，下面从六个方面跟大家做一个简单的沟通和交流。

第一个挑战，是物流枢纽与供应链协同面临目标的差异性。物流枢纽的建设目标，从国家部委发的文件上看，是为了降低社会物流总费用占GDP的比重，也就是降低全社会物流成本。但是供应链运作的目标是要降低供应链上的总成本，简称TCO（Total Cost of Ownership）或者叫做供应链的总体拥有成本，是从供应商一直到客户，每个业务流程产生的成本。社会物流总费用的计算与供应链体系内所产生成本的计算是有差异的，这是第一个挑战。通过对供应链的业务流程协同，既要降低社会物流总费用占GDP的比重，又要降低供应链运作的总成本，其社会价值就非常可观了。

第二，协同层次上的挑战。协同层次上的挑战是指物流枢纽与供应链的协同，可以从宏观、微观两个角度看待。从宏观上看，以物流枢纽为代表形成的整个物流网络物流能力跟供应链的产能总量，如一年内的总需求，总量上进行协同或者匹配相对比较容易。可是供应链要求的是各个节点在时间上的实时协同，这对物流枢纽与供应链的协同就提出了挑战，因为总量协同不代表各个时点上也是协同的。因此，不能仅仅关注总量协同，而是要深入到供应链的运作流程里，关注流程上的实时协同，这样才能对进一步增强我国供应链在国际上的竞争力做出真正的贡献。

第三，协同组织上的挑战。物流枢纽如何与供应链管理进行匹配协同，这是从物流枢纽服务于客户的角度来考虑的；另一方面，各个产业构成的供应链本身是否具备与物流枢纽匹配的能力，这是供应链在协同物流上的挑战，需要双方达成共识、打通供需。很多情况下，枢纽具备了很强的物流能力，但没有满足供应链协同的相应需求，这就是协同组织上的一种挑战。

第四，物流枢纽一致性的挑战。从枢纽到枢纽、枢纽到节点、节点到节点，构成了全社会的物流网络。显然，满足供应链协同不是单一枢纽的课题，必须是枢纽间相互协同的，这就是物流枢纽一致性的挑战，要满足供应链协同的连通性和转换效率的要求。比如151个国家物流枢纽，位于我国不同的地理环境，受到地理、资源禀赋和管理能力的限制，每个枢纽的管理效率肯定有差异。目前，物流基础设施的连通性已经得到逐步优化，制约物流枢纽与供应链协同的更多是转换效率。不管是多式联运中不同运输工具之间有转换，还是物流节点间装卸作业的效率。从全网来看，需要全国物流枢纽具备基本持平的转换效率，此外，枢纽运营主体间的协同也是一个很大的挑战。

第五，物流枢纽服务功能的挑战。仓储、运输和配送是物流业最基本的三大业务，在计算社会物流总费用时，也是以这三方面的成本为主。但从供应链的运作流程来看，不同产业的供应链在不同时间和环节上，对枢纽服务功能有着定制化的需求。物流枢纽与供应链要进行协同，不仅要考虑自身枢纽服务功能的建设发展，还要考虑到货物后续的物流环节。例如枢纽进行“一单制”服务，货物在广州交给枢纽发运，最终要交付到北京，客户所关心的就是如何达到最短时间、最高效率、最低成本完成运输，枢纽就要负责供应链全流程的设计，这就是服务功能的挑战。

最后，物流枢纽还面临管理和人才上的挑战。一方面，枢纽与供应链相协同，需要现代化的管理方法，例如数字化监控与调度；另一方面，要满足供应链各环节的服务功能需求，需要管理人才的专业化。这要求枢纽向数字化、智能化转型，满足物流枢纽管理和人才上挑战的需要。

三、物流枢纽建设与供应链协同的对策

第一，着力打造“双集群”的协同体系。“双集群”的协同体系一是以物流枢纽建设为契机打造物流集群，物流枢纽的建设不仅仅是物流枢纽运营主体自身的工作，从协同的角度来看，应该是以枢纽建设为契机，在地方政府的支持下，吸引大大小小的物流企业集聚形成物流集群，保障从主干一直到“毛细血管”都有不同的物流企业在跟供应链去协同。同时，还要以物流枢纽为基地吸引供应链上下游企业聚集形成集群式供应链。比如希音，就是构成了一个集群式的供应链，以希音为核心，聚集了大大小小的合作伙伴。物流集群、供应链集群在同一个区域里协同运作，效率就会进一步提高。

第二，物流枢纽身份的转换。从物流企业要提升为供应链服务企业，需要强化物流枢纽的供应链服务能力。通过为供应链提供协同服务，帮助货主企业获得订单、提高交付能力，提高客户的供应链响应能力，增强客户供应链的韧性，提高风险管控能力。当然，这就需要加强培育物流枢纽跟供应链协同的管理人才，且是以物流枢纽为基地的，能对客户的供应链进行协同管理的人才。

第三，物流枢纽的早期介入策略。客户供应链为了应对市场竞争，随时随地都在改变、优化其运作流程。按以往的思维习惯，物流枢纽往往是等着客户设计好供应链的运作流程后，再去与物流服务商对接，然而这种思维方式已经渐渐难以适应快速变化的市场环境。如果能采用早期介入策略，也就是物流枢纽与客户供应链的合作伙伴进行实时沟通，监测供应链上游发展，一旦发现运作方向上的调整就早期进行介入。这样做有三个好处：一是可以主动进行先期的资源配置，而不是接到客户的需求再去匹配自身资源。二是能化解客户供应链的变化对物流枢纽的服务带来的不确定性，防止因客户供应链调整陷入被动。三是能提高服务的协同性。要做到早期介入，就需要物流枢纽的运营主体以及下面的物流集群与客户的供应链形成一种战略合作伙伴关系，提高信任度。

第四，提高物流枢纽的组织能力。采用先进管理技术和方法，提高物流枢纽的连通性与转换效率，特别是转换效率，从而提升与供应链协同的能力。尽可能做到枢纽与区域分拨、末端配送的无缝衔接。简单来说，就是以供应链协同供应链，以物流供应链协同产业供应链，打造以物流枢纽为核心的物流供应链。其实物流服务也是一个供应链，是一种服务供应链，产品不是实物而是服务。以物流枢纽为链主，打造物流集群的物流供应链，以物流供应链协同产业供应链。总体来说，就是提高组织能力。

第五，物流枢纽与供应链协同的政策支持。在这里主要强调在政策上对于打造两个集群给予支持：一是如何形成物流集群，二是如何形成供应链集群。以集群协同集群，就能获得更好的物流枢纽与供应链协同共同发展的效果。

谢谢大家！

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